生命周期成本分析是什么,任何一个仓储设备全生命周期成本都包括以下内容，下列不属于这些成本的是
1、生命周期成本分析是什么
生命周期成本法，是1种计算发生在生命周期内的全部成本的方法，通常被理解为产品生产周期成本法，以此来量化产品生命周期内的所有成本。值得1提的是，企业生产体系设计的中心环节是系统地衡量产品、资产和劳动力等生产要素，并组合成1体化的功能单元。对于资产和劳动力，可以采用生命周期成本法来分析其成本构成。生命周期成本分析是为了估价获得或运行1个项目、资产或产品的在其生命周期内所有相关的成本的1系列技术。
2、任何1个仓储设备全生命周期成本都包括以下内容，下列不属于这些成本的是
D解析：任何1个仓储设备全生命周期成本都包括以下3个内容：设备购置成本、所需能源成本和维护成本及操作设备的劳动力成本。劳动力成本往往占据仓储成本的60％～70％，能源及维护成本仅为5％～15％。因此，最大限度地实现自动化、用机器替代人是降低仓储成本的主要方法。故选D。
3、如何进行全生命周期成本分析
成本控制是企业根据1定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的1系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
1、成本控制的方法(1)目标成本管理目标成本法是1种以市场为主、以顾客需求为导向，在产品规划、设计阶段就着手努力，运用价值工程，进行功能成本分析，达到不断降低成本，增强竞争能力的1种成本管理方法。目标成本是在产品生产准备前下达给技术、生产等职能部门的产品成本控制目标，即产品在市场上可能接受的销售价格减去合理利润和税金后所能允许发生成本的最大限额。目标成本计算法的思路是建立1种通过具有竞争性的市场价格的估算而得出的目标成本，以便使人们从期望的竞争状态回到能保证目标利润实现的经营成本和生产效率上来。目标成本计算法通常以顾客愿意支付的价格为基础确定产品或劳务的成本计算方法。目标成本计算应以顾客为导向，它以顾客认可的价格、功能、需求量等因素作为出发点。正是由于这个原因，目标成本计算又称为“价格驱动成本计算”，它与传统的“成本加成计算价格”相对应。目标成本计算始于对产品价格的计算。产品价格综合考虑了多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。目标成本管理的关键在于确定目标成本，成本预测可以采取以下方法：
1、扣除法。首先确定企业的目标利润，然后再从产品销售价格中扣除应缴纳的产品销售税金和本单位目标利润，其余额就是需要努力实现的目标成本。
2、经验估算法，也叫调查研究法。它是对同样产品，采取同行业先进企业以及本企业的历史先进水平或上年度的实际成本，结合在计划期内各种变化的因素进行分析研究，根据预测成本降低的可能性及其保证程度，估算出产品目标成本。
3、高低点法。根据成本习性将企业成本分为固定成本和变动成本，用1定时期历史资料的最高业务量与最低业务量的总成本之差与两者业务量之差进行对比，先求出单位变动成本，然后再求得固定成本总额的方法。
4、回归分析法。根据过去若干期的成本资料，利用最小2乘法，计算出回归直线，确定固定成本和变动成本.然后再讲行成本预测.目标成本法的执行，与产品生命周期密切相关，特别是在产品规划、设计、生产阶段，目标成本法的作用更加明显。具体包括下面几步：第1，产品规划阶段。由企业产品开发委员会对市场的产品需求状况和消费倾向等问题进行调研。第2，产品设计阶段。在此阶段，目标成本法强调价值工程法的运用。根据产品规划书，设计出产品原型。结合原型，把成本降低的目标分解到各个产品构件上。第3，试生产阶段。在试生产阶段1旦发现产品成本超过目标成本要求，就得重新返回设计阶段，运用价值工程进行再次改进。只有在目标成本达到的前提下，才能进入最后的生产。最后，生产阶段。进人生产阶段后，目标成本法转向成本维持，保证正常的生产条件，维持既定的水平成本。(2)作业成本管理作业成本法又叫作业成本计算法或作业量基准成本计算方法，是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的1种成本计算方法。作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本(包括期间费用)作为产品(服务)消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品(服务)成本更准确真实。作业是成本计算的核心和基本对象，产品成本或服务成本是全部作业的成本总和，是实际耗用企业资源成本的终结。(3)责任成本控制责任成本是指特定的责任中心(如某1部门、单位或个人)在其所承担的责任范围内所发生的各种耗费。从实质上来说，责任成本制度是企业内部的1种管理制度。具体说，就是要按照企业生产经营组织系统，建立责任成本中心，按成本责任的归属进行成本信息的归集、控制和考核，从而将经济责任落实到各部门、各单位和具体执行人。责任成本控制主要包括下列内容：(1)建立责任中心。实行责任成本制度，要求企业根据其组织结构特点按照分工明确、权责分明、业绩易辨的原则，合理划分责任中心。责任中心可从不同角度划分，西方责任会计中划分的责任单位主要是利润中心、成本中心和投资中心。我国责任会计理论对责任单位也有不同的划分形式，从责任会计核算与控制内容划分，可将责任单位分为成本费用责任单位、利润责任单位、成本资金责任单位和收入资金占用单位。(2)建立内部结算制度。内部结算是指在企业内部模拟银行结算方式，对各责任单位的经济事项运用货币形式进行交换的管理方式。建立这种制度的目的，是为企业内部各责任中心之间转移产品或劳务确定合理的内部价格，为各责任中心考核提供依据。建立内部结算制度的关键是制定内部结算价格和选择内部结算方式。(3)编制责任预算。责任预算是企业总预算在各个责任中心进行合理划分而编制的预算。作为责任会计的重要环节，责任预算具有重要作用，它是控制企业及各责任单位活动的标准，是考评各责任单位业绩的依据，也是提高企业管理水平的手段。(4)进行责任控制。责任控制是责任会计的重要内容之1，是以各责任单位的责任指标为基础，以责任预算为依据，对生产经营过程中的收入、成本、利润、资金预算执行情况进行控制。各责任中心应实行自上而下的控制，各责任中心也应加强自我控制。(5)建立健全责任成本核算制度。为了及时报告责任中心责任预算的执行情况，分析实际与预算的差异，企业应建立健全1套完整的责任成本核算制度。(6)进行责任考核。可以根据责任中心的业绩报告，分析与其责任预算的差异，并查明原因，实行奖惩。通过评价和考核，可以总结成功的经验，查找存在的缺陷，为下1期预算编制提供参考资料。责任成本考核应公平合理，不但能激励各责任中心的积极性，也能通过适当的惩罚约束和控制不当行为，以实现责任中心权责利的统1。(4)标准成本控制标准成本法亦称标准成本系统、标准成本会计，是指围绕标准成本的相关指标而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的1种成本控制系统[150]。标准成本系统最初产生于20世纪20年代的美国，随着其内容的不断发展和完善，被西方国家广为采用，目前已成为企业Et常成本管理中应用最为普遍和有效的1种控制手段。标准成本具有以下特点：以产品成本为对象，融成本计划、成本核算、成本控制为1体，突出成本控制在系统中的核心地位;成本差异揭示及时，按管理区域分类计算、分析和控制各种差异，责任分明;不强调计算产品的实际成本，反映成本差异旨在改进管理，降低消耗。1个完整的标准成本系统，主要有标准成本的制订、成本差异的计算与分析和成本差异的处理3部分组成。实施标准成本系统1般有以下几个步骤：
1、根据企业实际情况，结合生产特点制定成本中心;
2、正确制定单位产品标准成本(成本标准);
3、揭示实际消耗与成本标准的差异;
4、根据实际产量和成本标准计算产品的标准成本;
5、积累实际成本资料并认真汇总计算实际成本;
6、通过标准成本和实际成本的比较，算出标准成本的差异，分析成本差异的原因;
7、进行标准成本及成本差异的账务处理(纳入会计簿记体系的单位才有);
8、向成本负责人提供成本控制报告，评价考核各责任部门、人员的业绩。
2、成本控制的步骤虽然控制对象各有不同，控制工作的要求也各不1样，但控制工作的过程基本是1致的，大致可分为4个步骤：(1)确定控制标准，即确定评定工作绩效的尺度。管理者应以计划为基础，制定出控制工作所需要的标准。(2)衡量工作成效，即通过管理信息系统采集实际工作的数据(与已制定的控制标准中所对应的要素)，了解和掌握工作的实际情况。在这1过程中，要特别注意获取信息的质量问题，做到信息的准确性、及时性、可靠性、适用性。(3)分析衡量的结果，即将实际工作结果与标准进行对照，找出偏差并分析其发生的原因，为进1步采取管理行动作好准备。这是控制中最需理智分析的环节，是否要进1步采取管理行动就取决于此。若分析结果表明没有偏差或只存在“健康”的正偏差，那么控制人员就不必再进行下1步，控制也就到此为止了。(4)采取管理行动，纠正偏差。纠正偏差的方法不外乎两种：要么改进工作绩效，要么修订标准。
3、成本控制的原则(1)经济原则经济原则是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。1.实用性：成本控制要能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性;——成本控制系统应能揭示何处发生了失误，谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施。2.例外管理：对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况;3.重要性：对成本细微尾数、数额很小的费用项目和无关大局的事项可以从略;4.灵活性：成本控制系统应具有灵活性。面对出现的预见不到的情况，控制系统仍能发挥作用。(2)因地制宜原则成本控制系统必须个别设计，要适合特定企业的特点、适合特定部门的要求、适合职务与岗位责任要求、适合成本项目的特点。(3)全员参加原则有效控制成本的关键，是调动全体员工的积极性。(4)领导推动原则成本控制涉及全体员工，并且不是1件令人欢迎的事情，必须由最高当局来推动。
4、25 从建筑物全生命周期分析,物管在全成本管理中处于怎样地位？
1市场机制不健全
建设项目的全生命周期成本管理需要良好的市场环境，而我国现阶段的建筑市场环体制相对不完善。目前我国建筑市场中还存在市场机制不灵活、市场行为不规范、市场主体过多竞争惨烈等问题，尚未形成完善的市场秩序，这使得建筑单位之间的竞争不够公平合理，为建筑工程项目成本管理水平的提升起到了1定的阻碍作用，同时也影响了项目全生命周期成本管理工作的开展和进1步完善。
2法律制度不完善
建设项目成本管理方面，我国尚未形成完善的法律体系，项目建设中各方的在成本管理方面的职责、义务和权力没有被明确规定出来。这1方面造成责任的相互推卸，另1方面造成腐败的滋生，严重制约了项目成本管理的有效性和规范性，使得项目全生命周期管理难以实现应有的作用。
3操作不规范
目前，工程项目管理的全生命周期管理并没有统1的规章制度和执行规范。使实施的过程中出现混乱现象的原因也恰是因为没有明确规范的要求。只要是在造价控制里的内容几乎都包括在两份规程中，并且都缺少了对详细的操作流程的明确规定。这就导致了1种各自为政的现象，即从业人员在现实的操作过程当中不是照着委托方所委托的方法做就是根据自己的理做。此外，在委托方看来，造价企业里最专业的就属跟踪单位了，所以他们做的造价的相关事宜会比监理的专业性更强，而委托方对此懂得越多，跟踪单位的压力越大，某些项目甚至将监理完全取代进行造价控制。
5、如何进行全生命周期成本分析
全生命周期工程造价成本分析进入20世纪90年代以来，我国经济体制发生了重大的变化，由传统的计划经济体制转变为市场经济体制。工程造价管理的理论及方法由全过程工程造价管理转变为全生命周期工程造价管理。在经济全球化和社会主义市场经济体制逐渐完善的背景下，从全过程工程造价管理向全生命周期工程造价管理转变是必然趋势。1全生命周期工程造价理论1.1全生命周期工程造价理论概述20世纪70年代末和80年代初，英美1些学者提出了全生命周期工程造价理论。全生命周期工程造价理论是将全生命周期成本分析应用于工程造价理论，目前已成为工程项目投资决策的1种有效分析工具，也是1种用来选择工程备选方案的数学方法。应用全生命周期工程造价理论对工程项目进行管理的目标是工程项目全生命周期总造价的最小化。全生命周期造价控制管理是1种实现工程项目全生命周期，包括建设期、运营期和拆除期等阶段总造价最小化的方法。它综合考虑工程项目的建造成本和运营成本，从而实现科学决策，以便在确保质量及满足使用功能的前提下，实现降低项目全生命周期成本的目标。1.2全生命周期工程造价的阶段划分由于全生命周期工程造价管理贯穿于工程项目的整个生命周期，时间跨度长，因此，必须对全生命周期工程造价的阶段进行合理划分。根据我国工程造价的具体管理情况，将全生命周期工程造价划分为以下几个阶段：投资决策阶段、设计阶段、工程实施阶段、竣工验收阶段和运营维护。
6、tco成本与全生命周期成本区别？
TCO是卡车“全生命周期成本”（Total Cost of Ownership）的简称。梅德赛斯-奔驰曾基于国内物流行业的真实统计分析得出，1辆卡车5年内的TCO各项支出中，燃油费占比最高，达到35%，其次为道路通行费31%，然后依次为司机工资及其他管理成本14%，购车成本12%，轮胎损耗4%，保险费2%，维修成本1，保养费1%。从以上数据内容不难得出，卡车的全生命周期成本中，主要表现在买车、用车、管车和养车4个环节，TCO也是围绕这这4个环节的不同阶段和需求，来为用户提供服务。
